2022年12月29日雲合智網創始人兼首席執行官曹圖強受邀參加以“重啟增長”為主題的啟明創投第十四屆CEO雲端峰會。
圖片來自：啟明頭條 | 重啟增長 啟明創投第十四屆CEO雲端峰會周成功舉辦 | 啟明創投 (qimingvc.com)
在對話CEO環節中，曹圖強與啟明創投執行董事陳南圍繞“高端網絡芯片的市場驅動論”展開討論。
曹圖強介紹了雲合智網的創辦過程，進一步分析了在中美兩地建立科技初創公司的差異，亦總結了美國硬科技創業公司的典型成長路徑及可藉鑑的經驗。曹圖強指出市場和客戶對雲合智網的重要性，並表示雲合智網的研發團隊、市場團隊和銷售團隊會永遠尊重客戶的要求，會在不同代際的產品線中體現客戶需求的新變化，因為抓住市場契機對雲合智網在中國市場佔有一席之地，擴大市場份額是至關重要的。
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以下是速記全文：
陳南：大家好！我是啟明創投執行董事陳南，今天非常高興有機會和雲合智網創始人兼首席執行官曹圖強對話。圖強有豐富的中美科技公司管理經驗，我也曾有幸和圖強在思科共事過。在中國做科技創業，肯定有一些很有意思的經歷和想法和大家分享，首先，請圖強做一下自我介紹，再介紹一下云合智網主要研發的產品，以及公司的核心定位和使命。
曹圖強：我是曹圖強，雲合智網的創始人之一、CEO。雲合智網是專注於研發和提供高性能網絡設備以及解決方案的初創公司。公司總部在杭州，在南京、上海、成都和北京設有研發中心，我們現在有250多名員工，而且86%的員工都是研發工程師，由此可以看出我們在研發的投入上是非常可觀的。公司已經發布了第一代芯片產品，並投入了市場，也有了初期的訂單，我們正在緊鑼密鼓地研發下一代產品，推廣該產品的路線圖，並和系統廠商、客戶在市場上有更多交流，希望能夠增加我們的市場熱度和分量。
陳南：我和圖強已經認識很久了，我記得之前在思科工作時，您已經調到中國區擔任CTO,在那之前還在思科總部待了很長時間，負責全球數據中心的產品線，可以說您具備在全球最頂尖科技公司工作的豐富經歷，並且思科也是因科技創新而聞名的一家全球企業。
我記得我們在2020年疫情剛開始的時候碰撞過創立雲合智網的想法，到真正落地應該是2020年的11月底，所以這中間花了很多時間來籌備。您能否介紹一下最初成立雲合智網的想法，以及為什麼花了這麼長的時間籌備？
曹圖強：在我們籌備成立雲合智網的時候，如果從美國矽谷企業的角度出發且對產品和市場都非常熟悉的話，你會明白有些是短平快的項目，可以很快地做出決定、投入研發、投入市場；但對於一些非常有戰略性的產品，建立對其市場和架構的了解、技術的追求等都需要一個非常詳盡的籌劃，才能最後付諸於實踐。那這種長期戰略性的計劃就有點類似我們在籌備雲合智網時的情況，所以我們確實投入了很多時間，啟明創投和陳南投資了雲合智網，可以說是一起籌備、一起計劃、一起成長了起來，所以在這裡再次感謝陳南和啟明創投帶給我們的幫助。
我們在籌備期間都做了哪些計劃呢？首先就是建立對市場的了解，無論是對中國的市場還是全球的市場，我們都要有非常詳盡的了解，包括它的過去、現狀和未來市場的轉型、技術的改變、客戶的要求等等。考慮到我們做的是戰略性投資、戰略性研發和戰略性產品，以及希望打造一家成功的創業公司，雖然我和我的團隊都在該領域工作了很久，了解全球的網絡市場，但還需要加強對於中國的市場和未來發展方向的了解，做出全新的判斷。因此我們在這一塊投入了非常多的精力和時間。在市場方面，根據市場向我們反饋的信息，同時也根據團隊對技術的把握等很多詳細的情況，我們在產品的定義、定位、發展方向、最終的發展目標、系列等方面都展開了很多討論和研究。第三，我們在前期投入大量時間和精力進行核心人才的挖掘，無論是在矽谷還是國內，我們都運用以前的經驗和人脈，與核心人才建立聯繫並進行溝通。
陳南：雖然您剛才介紹公司時說有80%的人才都在工程和研發領域，但是在籌備階段，您也強調對市場的了解，這還是一個挺不同的視角。這讓我想起早前您在思科美國的時候，打造了思科的第一個MDS產品線的項目。那個項目也是一個初創的形態，那麼從思科那樣的網絡巨頭跨界到存儲網絡的新領域，那時候和現在的創業公司在準備工作上有什麼不同嗎？
曹圖強：2001年的時候，我們研發了存儲光纖交換機，今天這一產品還在市場上推銷。從我個人的經歷來講是在初創公司裡負責技術產品或技術市場，對於市場及其意義有一定了解。所以我認為這兩段經歷是有相通的地方的。而不同的一點就在於當時在矽谷的初創企業在技術、市場、客戶和產業鏈上都非常成熟；而今天在中國創業，產業鏈、生態鏈、人才市場等方面都有所不同。雖然中國對網絡市場的需求是成熟的，但是對於網絡自主產品的需求以及發展方向有獨特的見解，這正需要我們重新開始學習、研究，並製定在中國市場的發展戰略。
陳南：在美國，很多事情在準備的時候會有充分的條件，而在中國還需要探索，特別是我們的一些需求也和全球上一代的情況不同，有自己的特點。這對創業公司來說也是一個提醒——在中國做科技創業還是要把握住市場需求的脈搏。
您剛剛也提到，美國的人才非常豐富，但在中國，因為我們創業的方向是半導體，和過去的產品形態有一些區別，我們在市場和研發方面的人才准備和美國有一定的差距。在創業籌備和近兩年的發展過程中，您對於人才准備的思路是怎樣的？譬如是越高端越好，還是說到了一定程度後將更多精力放在中層的建設？
曹圖強：人才的確是初創公司最關鍵的一個組成部分。剛才我也談到在矽谷和在中國創業的不同之處，最重要的一點是首先要找到關鍵的人才。關鍵的人才不僅僅是一兩位架構師或這個團隊的重量級專家等，我們最關鍵的是需要核心的中層領導和技術人才，即核心技術人才。對於我來講，無論是在矽谷還是在國內，如果這些技術人才的承諾沒有達到我希望值的80%，我是很不放心的。因為在公司成立後，融資到位的情況下，我們希望研發可以立即開始。因為時間投入對我們來說是最關鍵的，尤其對於芯片的開發，它的周期非常長，所以我們不能有任何時間上的拖延。
陳南：所以就是您花了很多時間做準備，當特別是中層等這些關鍵層級的人才確定以後，才真正把企業啟動起來，而啟動時就是一氣呵成。
曹圖強：所以我剛才強調首先以市場為主導，從市場給我們的信息中確定產品的方向、定義、架構、對像等，其實就是確定我們的目標客戶，根據要求對應制定產品的架構。當中層的核心人員加入後，就馬上開始建立架構，組織團隊進行研發等各種工作。所以這的確是一氣呵成的。這些工作一定是按照順序來，才能夠讓信息工程師和驅動軟件的工程師同時有效地理解客戶到底需要什麼樣的產品。而做出這樣的產品在於我們是否有實力以及供應鍊和後端廠商的支持等。
陳南：這與我印像中很多非常成功的矽谷科技公司，特別是硬科技公司的習慣非常匹配，就是很多都是計劃在前，前期的準備時間比較多，後續執行起來一氣呵成。這就引申到下一個話題：科技公司真正成長的必經路徑。人才其實自學校畢業，有一定的工作經歷，成為一個領域的專家必然會經歷一個過程，創業公司亦然。基於您過去在思科內部創業的經歷、大公司豐富的管理經歷，您覺得美國的硬科技創業公司都有哪些比較典型的成長路徑？我們在中國做科技創業又可以從這些成長的路徑中藉鑑什麼？
曹圖強：這與具體的技術有關，比如說半導體、硬科技，或是系統、軟件等不同技術的路徑會有不同點。但總的來講，可以分為約3-4個階段。
第一個階段最重要的是組建核心團隊，團隊成員對市場、產品以及公司的方向、定位有一定共識，包括融資等都會在我們的討論範疇內。如果這些都到位了，已經開始投入研發了，我認為這第一個階段已經比較充實了。
緊接著第二個階段就是第一代產品能按照預期的目標成功投入市場。這時候要確定商業模式、合作夥伴、直銷關係等，將產品投入市場且拿到第一筆訂單。這一步成長是一個比較漫長的過程，所以第二階段持續的時間相對來說會長一些。
那什麼是第二階段和第三階段的分水嶺呢？我認為首先是確認研發和產品的路線圖，第二代產品能夠讓客戶和市場有充分的信心，同時我們可以在第一代、第二代產品上，贏得一個非常可觀的市場份額，這大概是第三個階段。
第四個階段就是產品的不斷迭代與成熟。在這個時間點，我們需要優化產品以降低成本，使公司無論是在擴大營收還是在增加客戶及市場份額的情況下開始盈利。
基本上矽谷的創業公司是按照這個路徑來發展，最後或被大公司收購，或者去華爾街上市，也有可能繼續保持私有公司的特性。
當然總的來講，這是一個比較平衡的發展階段。對於雲合智網而言，我們比較看重這樣的發展方向，也沿著這個路徑發展。我們開始進入第二階段，所以接下來的路會非常漫長，包括產品成功推向市場，產品的迭代、成熟，增加市場份額，獲得商業利益等，這些都是我們接下來最重要的幾個里程碑。
陳南：就是在第二個階段，將第一個產品成功推向市場的過程可能會比較長，也可能會比較順利，我們必須要努力讓首款產品能夠被客戶接受，獲得市場份額。在國內的另一個特點是很多領域還存在空白，當你做第一款產品的時候，無論是研發還是走向市場都可能需要比較長的時間，但同時市場上又有很多機會，很多公司也很想在這個階段嘗試擴張自己的產品線或追逐這些機會。從您的角度來看，在中國做硬科技創業有什麼利弊？雲合智網是否也面臨這樣的選擇，我們怎麼評估類似的機會，並如何平衡其與已聚焦的業務的關係？
曹圖強：的確，每一家創業公司都會面臨選擇。對於任何一家公司，當銷售團隊面臨很高的要求時，總是希望產品能給客戶更多選擇。公司的決策團隊需要著重考慮的就是怎樣在聚焦和擴展兩者間做出平衡。
我認為在第一階段和第二階段，公司的聚焦是最重要的，即你的重點是什麼？對於雲合智網來講，我們需要一個市場定位、產品定位，我們希望這款產品對中國市場起到怎樣的作用，帶來怎樣的影響，這都是非常關鍵的。所以我們在產品投入市場的時候，要讓市場清晰地了解到公司是聚焦的，它的方向與目標都是非常明確的。
我常跟團隊說云合智網上市不是目標，它是我們成長過程中的一個里程碑，我們的目標是要讓整個市場了解到雲合智網是怎樣給所有的系統廠商提供網絡端的核心技術，怎樣打造中國網絡市場的生態鏈，這對我們來說是最關鍵的。所以雲合智網目前的做法就是聚焦我們的產品，一步一步做起來，從數據中心到園區網、骨幹網，還有工業互聯網、物聯網、車載網等，如果沒有一款聚焦的產品，讓整個市場看到雲合智網有能力把一個產品線從高端做到中低端，將產品從網絡高性能做出安全、可視化等，並把產品很放心地提供給客戶，讓他們知道可以和雲合智網一起成長，這對於雲合智網來講是最重要的。
總結一下云合智網在今天的發展情況，我們要求團隊聚焦於第一代、第二代產品。同時我們的市場、銷售團隊也逐步增加對市場和客戶的了解，制定產品的發展路徑圖。在這個階段，最重要就是怎樣聚焦，把目前計劃投入市場的核心技術解決方案提供給系統廠商、客戶，只有這樣雲合智網才能在中國市場有立足之地。
陳南：一定要在第二個階段非常紮實的情況下，再去講擴展。所有的科技公司都希望成為面向全球的公司，擁有比較多產品線，覆蓋更多客戶群體和市場份額。您當時在思科的時候，做了一項很有意思的嘗試，就是組建產品的專家銷售團隊，後來這也成為思科在全球非常重要的一個多產品銷售部門。您認為硬科技公司從您定義的第二階段向第三階段、第四階段發展，擴展產品和客戶的過程中，應該如何提前做好準備呢？
曹圖強：當時在思科成立架構團隊，是為了讓我們對市場、客戶有更多的了解，聽到他們的聲音，有了架構團隊的反饋，我們才能夠把產品和客戶銜接上，讓客戶了解到我們做的不只是單一的產品、技術，而是一個解決方案。
今天對雲合智網來說其實也是同樣的情況，雖然我們今天做的是網絡核心技術、半導體產品、驅動軟件等，但客戶想了解的就是雲合智網能怎樣幫助他們解決現實中的問題，雲合智網是否能給這些客戶提供他們急需的高性能產品。雲合智網在研發團隊、市場團隊到位並開始做第一代產品的研發後就建立了銷售團隊、架構團隊。架構團隊和銷售團隊攜手為雲合智網打造市場，這個市場指的不僅僅是和系統廠商建立聯繫，也包括和終端用戶溝通、交流。當一家創業公司有了市場、產品團隊後，和客戶之間還是單向的交流，總是我們在問問題；但當有了銷售團隊和架構團隊後，客戶知道你理解他的語言、需求，他就開始與你展開雙向的交流，所以這對雲合智網來說是至關重要的。
除了這兩個部門，在雲合智網的發展過程中，我們看到在運營上也要有成長，包括財務部門、人力資源部門等，特別是人力資源部門，公司在發展到一定的規模後，不僅是成為一家吸引人才的公司，還需要留住人才。所以我們希望人力資源團隊能和所有的員工就公司的文化、願景等展開交流，讓公司一直成長下去。
陳南：一方面進攻市場，一定要與客戶不斷地構建緊密、雙向的關係；同時要更好地留住人才來夯實基礎，這樣就比較有信心跨越公司不同的成長階段。雖然我們成立只有兩年，但中國硬科技創業市場中的變化還是非常快的。我們也要考慮一些風險因素，譬如資本市場的起起伏伏、半導體創業的變化等。在過去兩年和您可預見的未來，作為公司的掌舵人，您是怎麼思考創業公司面臨的風險？都要為此做哪些準備？
曹圖強：創業公司最主要的一個關注點就是怎樣消除風險。對於所有投資人和員工來講，怎樣把風險降到最低，保證公司繼續運作並按照目標和計劃發展下去是至關重要的。所以無論是創始團隊還是核心領導團隊，都花了更多時間討論、研判，對方向、目前的發展階段等做各種各樣的風險評估。
剛才您談到了融資市場，在融資方面，無論是投資人還是大企業等都會做出各種排除風險的舉措。對於雲合智網來講，首先，繼續得到像啟明創投這樣的創投機構的支持是至關重要的，有了啟明創投的支持和伴隨，雲合智網的發展就有了確定性。當然如果一家公司只是祈求得到別人的支持，這是不現實的。雲合智網一定要按照我們發展的里程碑，在產品、市場、商業各方面交出一份滿意的答卷，這樣我們會得到更多商業上的支持、融資夥伴和股東們的支持。
確實有一些可以預見的困難，比如說硬科技的研發週期非常長，從前端設計到流片，流片後的驗證到製造和封裝等，每一步都是缺一不可的。因此，我們怎樣才能抓住市場的契機，在研發和市場投入方面抓住戰機？比如，我們可以在早期的時候和大企業或合作夥伴進行聯合開發，這樣能夠縮短研發週期，這也是我們第一代產品能夠在最短的時間內投入市場，降低研發週期長這一風險的思路。
另一個風險來自於和客戶進行的雙向交流，因為客戶每天在變化，他們對網絡、雲平台、雲原生架構的要求也時刻在變化。當完成了一定的架構設計後，你已經編寫了RTL代碼（RTL code），甚至完成相關分析（analysis）的時候，客戶提出了進一步要求，說如果要進入這一垂直行業，就必須要有這些功能、架構或設計才可以。在這種情況下，如何在客戶要求和研發時間上做權衡（trade off）是非常困難的。
雲合智網永遠以客戶至上為理念，市場對我們是最重要的。所以我總和工程師、研發團隊說，市場永遠在變化，所以希望我們的研發團隊、市場團隊和銷售團隊都能永遠秉承一個思路——尊重客戶的要求，盡量滿足他們的需求。我們會在第一代、第二代以及之後的產品線裡體現一些客戶需求的新變化，能夠抓住市場契機對雲合智網以後在中國市場佔有一席之地，擴大市場份額是至關重要的。
陳南：硬科技創業的風險其實主要來源於客戶需求的變化和長周期研發，牢牢把握住這兩點的節奏和變化有助於應對風險。最後，因為現在中國硬科技領域的創業發展會越來越蓬勃，會覆蓋各個領域，除了半導體之外還有其他很多硬科技領域亟待填補。作為一位經驗非常豐富的創業者和科技公司的高管，您對新的創業者有什麼建議？
曹圖強：我相信所有初創企業的創始人及核心人員都有一些非常成熟的方法論來引領公司。我和大家分享一下自己的體會和經驗。第一，一定不要對一個技術、產品固執己見，相信這是最好的科技、技術、產品，所以就不能改變了。不論是在思科還是在雲合智網，我們都要相信市場，要聆聽客戶，因為他們才是真正買單的人。
第二點也是比較重要的一點，剛才我也提到在搭建創始團隊的時候，有市場部、運營部、研發團隊等，但在雲合智網成立後第一個建立的團隊是銷售團隊。因為怎樣去拓展市場，把產品和客戶連接起來對任何一家創業公司而言都是最艱難的一步，所以我建議儘早確認銷售團隊的高管，建立精幹的銷售團隊，這點對創業公司來說尤為重要。
還有一點就是關於人才，我們總說吸引人才，但是對於一家初創企業而言，留住人才可能比吸引人才更重要，當然這一點也基於不同的發展階段。比如，中國市場和矽谷市場有一點不同，在矽谷成立一家創業公司，硬件、軟件、系統、設計等方面的人才應有盡有，但是在中國，人才是分佈在北京、上海、南京、成都、深圳、武漢、西安等地的，基本上中國的人才是不太喜歡流動的。在矽谷招募一名員工，如果他/她在東部，公司會提出希望員工搬到矽谷來，這位員工大概率會遷往矽谷，但在中國，這樣的情形很少。怎樣能夠從人才的角度出發，真正吸引人才和留存人才？雲合智網的做法就是在不同城市建立了研發中心，確保居住在不同城市的核心人才都能匯聚到雲合智網。
陳南：這些具體的建議非常實用，這也是很好的經驗。今天非常感謝圖強，我們也預祝雲合智網在後續發展過程中，能夠盡快紮紮實實地突破第二階段，進入更廣闊的市場領域。